交易银行业务是近年来国际银行业时兴的产品线。荷兰银行（ABN AMRO）较早于2005年推出了它的交易银行业务，其核心产品线包括现金管理、贸易融资和银行卡业务。发展到今天，交易银行的产品范围主要包括现金管理、贸易融资与证券托管。具体到每个银行，又都会有自己的定义。近年来，交易银行业务作为舶来品进入中国，被国内银行业加以吸收和借鉴。这一全新的业务理念和模式是否适合国内银行，如何理性地看待交易银行业务，是我们需要探讨的问题。

交易银行业务追根溯源

要理性看待交易银行业务在中国的实践，首先需要从国际性银行的视角理清这一业务的来龙去脉。交易银行这一业务名称的由来，大概与现金管理、贸易融资、托管业务的频繁交易量（Transaction Volume）有关。现金管理包括收款、付款和流动性管理，贸易融资包括信用证、托收、保函（备用信用证）、票据等支付工具。这些业务一般叫农夫之活（Farmer’s Work）,即春播秋收，产量不会惊人，但很少绝收；劳动量（交易量）虽然比较大，赚的却是小钱，但比较稳定，因此把它们统一称为交易银行业务。与交易银行比较，投资银行则是猎手之活（Hunter’s Work），打着了就是一头大象，可以养活半年；而弄不好则可能会被大象踩死。

与投资银行相比，交易银行业务在2008年金融危机发生之前一直被业界所忽视。但2008年全球金融危机让投资银行信誉扫地，不仅将前些年的利润都赔了进去，而且前景暗淡。特别是全球金融危机，让银行家认识到抵御风险的似乎不是资本，而是流动性。一个典型的例子是具有158年历史的英国北岩银行。该银行投资了欧洲债券及美国次级债。危机爆发前，其资本充足率很稳定，达到16%；然而，面对挤兑的发生，由于缺少流动性支持，结果被收归国有。于是金融危机之后，针对流动性管理的讨论与监管一时间热烈起来。而流动性管理，正是交易银行中现金管理的一个重要产品线。从此，交易银行这个“丑小鸭”一夜之间变成了“白天鹅”。

众所周知，金融机构大体可分为银行类金融机构（如商业银行、投资银行等）和非银行金融机构（如信托、证券、保险公司等）。随着金融监管的放松，金融机构之间的业务交叉越来越多，如商业银行可从事投资银行业务，投资银行也可从事商业银行业务，保险公司亦可收购商业银行业务等等。从银行业整体来看，综合性银行制度逐渐成为潮流。

在商业银行里，大体存在着两大业务条线：批发银行业务与零售银行业务。对批发银行业务，各个银行根据本身的业务状况，又可分为公司业务及投行部（或为公司部）业务，然后再按行业或客户规模进一步细分。

在批发银行和零售银行业务条线中，为了服务客户，又有前、中、后台之分：客户部门为前台，产品部门为中台，操作部门为后台。当然，还有许多支持部门，如法律、合规、风险等部门。商业银行在处理前、中台的关系上，大致采用三种模式。

一是客户部门主导型：客户部门经营管理着客户关系，在有产品需要的情况下，组织产品部门提供服务。

二是产品部门主导型：客户部门只是维系着银行与客户的关系，一般情况下规模较小，处于相对弱势的地位；而产品部门是产品专家团队，是产品的所有者，拥有产品的推广、使用、效益评估的最终决定权。

三是客户服务团队主导型：客户部门负责与客户的全面合作关系，并且与产品部门平行，通力合作，各司其职，使客户服务、客户回报最大化。

一般而言，外资银行设置有客户部和两个产品部——金融市场部和交易银行部（如果是一家全球性的银行，还可以加上“环球”二字）。因此，可以这么理解，交易银行只是商业银行产品线当中的一个。

也许大家会奇怪，现金管理、贸易融资、证券托管等几大业务板块自成一体，为什么要整合成交易银行？这其中除了前面提到的这些产品具有交易量频繁且交易量大的特点，还有以下三个重要原因。

原因之一是商业银行在业务发展过程中遇到的竞争越来越多，比如金融脱媒、风险投资基金进入贸易领域等，因此亟需在业务模式上的改变。与中国银行业不同，多数外资银行采用的是垂直的业务管理模式，各个条线之间严重分割。因此，通过整合成交易银行，把几个具有相似特征的业务条线捏合在一起，既可以解决条线分割问题，又可以实现同一部门内的交叉销售。

原因之二是一些全球型银行注意到一个趋势——赊销在贸易中的比例逐渐增加，生产商、供应商、分销商之间形成的供应链成为现金管理与贸易融资发展的良好机会。因此，银行利用自身全球网络的优势，可以使买卖双方都成为自己的客户，从而利用物流和科技优势，发展供应链融资，并促进自己的现金管理业务发展。

原因之三是贸易融资的股本回报率较之于现金管理相对较低，如清算中的股本回报率最高可达到150%以上，而贸易融资的股本回报率在好的情况下也就是15%左右。因此，综合计算股本回报率，能给贸易融资提供更大的发展空间。

国内实践思考

交易银行模式有诸多优点，但其实施并非有利无害。可能造成的人才流失就是一个问题。业内曾出现过将贸易融资与现金管理整合成一个部门，现金管理专家纷纷离开的现象。原因在于，在实现交易银行模式的时候，有的银行管理层会这样理解：一个产品销售经理应该可以成为既精通贸易融资又精通现金管理，还精通证券托管的交易银行业务专家。然而，实施起来并非如此。

实际上，要培养一名贸易融资专家至少需要10年以上的时间，同时还需要其本人具备勤奋、思路开阔、善于思考与总结的特点，并掌握本国甚至是区域乃至全球的法律、法规环境，而不仅仅是国际惯例；同样，现金管理专家也是如此，要具有IT知识、会计财务知识、法律、法规知识等，尤其是结算、清算规则，好的专家还要懂得税法。因此，要使一名专家兼备两个业务领域的专业知识，可谓难上加难。综上，正确理解交易银行的运作模式，应该是在一个大的产品线之下，由不同的专家管理不同的产品线：贸易专家负责贸易那一块，现金管理专家负责现金管理那一块。这样，从成本与业务发展角度看，没有增加成本却可以发挥每个成员的专长，使业务效益最大化。

目前已有几家中资银行采用了交易银行模式，成功与否尚待检验，但以下几点值得在实践中加以思考。

其一，交易银行业务是否必须整合到一个部门？如前所述，国际性银行流行将几个产品线整合到一个部门形成一个大的产品线。笔者认为，是否整合成一个大的产品线不重要，关键是人员的素质及团队的合作精神怎么样。如果人员素质不高，人员之间离心离德，即使整合到一个大的产品线下也提高不了效率，产生不了效益。因此，是否可设想一个大交易银行的概念，即贸易融资、现金管理、托管业务各自存在产品线，银行有强大的系统支持，在一个优秀的主管领导下，发展一个神似而不是形似的交易银行。这个问题值得研究。

其二，如何确定交易银行模式的外延？具体而言，就是交易银行是否应包含人民币与外币？中资银行的银行业务大多为人民币业务，包括人民币的存贷款、结算、贸易融资等。除个别银行外，大多数银行的外汇业务还处于人民币业务的汪洋大海中，因此很多银行设有单独的外汇业务部门来管理外汇业务。在人民币日益国际化的今天，可否考虑将本外币的存款、结算、清算、贸易融资以及托管业务进行整合，在设立了交易银行部的银行，由一个部门管理；在没有单独交易银行部的银行，由主管协调管理，以实现真正的本外币一体化。这也是一个需要思考的问题。

其三，一家跨区域（此处指超出中国大陆范围）的银行，能否做到在一个平台之上从事本外币的现金管理、贸易融资、托管业务，能否及时拿到相关的业务报告，而不是停留在手工做报表的阶段？交易银行起初主要来自于现金管理。现金管理对系统的要求比较高，而先进的IT系统能够增强银行的自动性、安全性、效率性。据此，能否将交易银行做成一个银行界的IT企业？由于跨区域，要涉及到不同的法律制度与银行制度及税收制度等等，那么银行能在一个系统上实现自动结算的跨越吗？这可能成为考验一家银行的交易银行是否先进及是否成功的重要标准。

其四，中国银行业的传统分/支行业务管理体制，会不会对体现外资银行垂直管理理念的交易银行对产品线的整合，造成阻力？分/支行制的优点是符合中国传统的割据思维，也有利于针对中国地域广阔、各地发展不均衡的特点来发展管理业务；而可能存在的问题是，中国各地执行的业务监管标准可能不一致，导致同一产品在一个省份的分行可以运行，而在另外一个省份则无法运行。在这种情况下，发展交易银行就可能会遇到阻力。

其五，发展交易银行模式究竟能给银行的业务发展带来什么？交易银行没有超高利润，有的只是默默无闻。在目前比较浮躁的行业氛围和追求短、频、快的业务压力下，应该把有限的资源投放在交易银行模式上还是投资银行模式上，也是一个值得思考的问题。

归根结底，交易银行业务是一项“接地气”的业务，与老百姓的生活息息相关。交易银行业务主张从贸易融资的角度发展现金管理，从现金管理的角度发展贸易融资。这一理念值得推行。但银行经营毕竟凭借的是实实在在的业务，内容远重于形式。无论是整合成一个部门，还是细分到各个产品线，关键在于银行要有强大的业务系统加以支撑，有高效的客户部门进行协调合作，有优秀的专家团队提供专业化的服务。否则，形式上做得再好，也是花拳绣腿，难见成效。