能力驱动,透视交易银行发展必备的核心能力

2017-11-16 15:21:00   内容来源:普华永道分析

国内银行业抓住交易银行发展历史机遇乘势而上就必须摆脱能力短板的制约,能力驱 动战略能够使交易银行跨过发展战略和实施的鸿沟。根据交易银行发展普遍面临的困难和 挑战,我们认为发展交易银行业务需要银行具备并着力提升以下“六项核心驱动能力”。

 

国内各类银行尤其是中小银行应根据自身实际情况,在充分评估能力现状基础上,以 交易银行业务发展战略和业务规划为驱动,定制此六项核心驱动能力建设路线图并加以有 效执行。

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合理的管理架构设置是交易银行发展的组织保障

1.国内银行交易银行组织建设的关键问题

交易银行业务发展首先要依托合理的管控架构和组织保障,银行发展交易银行业务会面临 以下关键问题:

  • 交易银行管控模式、交易银行在公司条线中职能定位和部门机构设置;

  • 交易银行中后台职能设置,风险内嵌还是派驻制、后台运营是否共享集中;

  • 总分行在交易银行业务领域的协同模式、职责边界和分工;

  • 与中后台管理职能单元的有效衔接,在风险管理、授信审批、人力资源、财务管 理、产品管理等职能上与总行其他相关管理部门的职能切分。

2.总行层面交易银行管理架构

交易银行职能一般隶属于公司业务板块下独立的交易银行部或者由若干业务职能部门 整合形成虚拟的交易银行板块,多以产品端职能部门或者准事业部形式存在,其主要职责 一般包括:

  • 支付结算、现金管理、企业网银以及其他中间业务等产品的设计、市场推广、客 户营销及运营管理;

  • 贸易融资、供应链融资、跨境业务等职能,实现境内/境外、线上/线下、本币/外 币一体化经营;

  • 有些银行会将资产托管业务、离岸金融业务归属于交易银行板块之下。

由于交易银行部门一般隶属于公司业务板块,其中后台职能如风险管理、信息科技和 人力资源等均与公司业务板块其他职能共享。同时,随着银行公司业务的管理架构转型, 风险管理和信息科技职能呈现出派驻嵌入形式,而运营管理则为共享集中趋势。

 

交易银行业务板块内部、交易银行与公司业务板块其他职能部门、与其他业务板块及其他 职能部门形成日益紧密的业务协作关系。

 

3.总分行在交易银行业务领域的协作机制

总行层面交易银行部门作为产品端,强调整合产品体系,强化产品端专业能力培育和 打造,同时增加对分行业务经营的垂直管控力度,产品条线考核指标多由分行交易银行业 务职能单元直接承担,考核产品利润完成情况。

 

交易银行业务板块作为公司银行业务板块重要组成, 基于公司银行业务板块总体客户 分层以及客户服务模式,建立配套的总分支协作机制。一般由客户经理、产品经理和风险 经理等组成“1+N”团队,提高对客户销售和服务效果。

  • 分支机构或者行业/客户事业部的客户经理负责业务拓展和关系管理;

  • 产品经理侧重于产品方案设计和营销;

  • 风险经理负责额度审批和复审、信贷分析与报备等。

根据公司业务板块客户分层、不同企业客户的规模特征、行业归属等,总分行在交易 银行业务协作模式上也应体现出差异化模式, 如形成行业特色供应链融资解决方案、中小 企业标准现金管理产品方案等。

整合协同和绩效考核为交易银行发展聚势蓄能

1.总行部门层面及总分层面的高效协同

交易银行从市场洞察,到产品研发;从客户营销到服务提供,在整个价值链上需要 银行内部部门之间、总分之间进行高效协同。

 

开展交易银行业务,需要商业银行从业务模式到运营模式的转型。从银行的价值链 来看,从市场行业洞察、行业选择,根据行业特点进行产品创新和研发,根据不同客户 群体开展营销活动,提供服务等各个环节,均涉及到总分行、前中后台、各业务部门的 紧密配合,有力协同。所以,一家商业银行的协同能力,是交易银行的成功核心要素之 一。

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以市场营销环节为例,当前各商业银行针对大型客户,推出综合金融服务方案。大 型客户的需求是比较复杂的,需要涉及到各类业务,在交易银行领域,就会涉及现金管 理、贸易融资、供应链融资和投行业务,这就需要相关的业务部门密切配合,客户部门 起到牵头作用,客户经理联合产品经理,共同进行综合解决方案的规划、设计、沟通和 推进。这就要求商业银行建立规范的客户管理机制、产品经理机制、协同流程机制和营 销推进机制,从而保障资源的合理分配,有效调配。促进团队营销,定期进行综合服务 方案的推进情况回顾,根据最新情况优化、调整方案,制定客户拜访计划,客户经理、 产品经理甚至风险经理平行作业,联合营销,充分挖掘客户资源,满足客户需求,把握 商业机会,为客户提供持续的、不断递增的业务价值,增加客户粘性,增加价值客户的 忠诚度和价值贡献。

2.业务线与产品线实行业绩双计

绩效考核方面,对客户线和产品线形成矩阵式结构的银行,目前的趋势是进行客户 经理和产品经理的业绩双计,即一个客户一类业务带来的业绩,既计算在客户经理头 上,同时也计在负责这类业务的产品经理头上。客户经理其主要职责是通过客户关系维 系及为客户提供综合金融服务来实现整体价值提升,对其考核是客户综合价值贡献存量 和增量,包括规模、收入和利润;产品经理属于“产品线”,其主要职责是通过产品的 宣导、营销实现客户在本产品线价值贡献,对其考核是该客户在其负责产品上的价值贡 献,产品渗透率,产品规模和产品利润。客户线和产品线的业绩双计,有利于形成合 力,共同做好客户营销和服务。产品线之间,会存在客户资源的共享,商业机会的转 介,通常采用产品部门之间进行利益分成的模式进行业绩核算。推动双方的合作,最大 化客户价值。

 

对于由于业务本身所带来的业绩转移,则需要系统化制定业绩归集和拆分的规则, 从而保证参与各方的贡献体现。以现金管理为例,客户为一个集团客户,按照特定周期 进行资金的归集,全部归集到总部,存款作为银行的考核指标,从账户层面来看,就只 体现在了客户总部所在分行。但其他子公司所在分行也为客户营销和客户维系付出成本 和努力,所以必须制定业绩还原的规则。

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客户洞察、客户管理和客户交互能力是交易银行发展的源头活水

1.交易银行客户领域能力框架

交易银行发展的必备核心能力,最关键的就是围绕客户的客户洞察、客户管理、客户交互的能力。

 

三个能力域贯穿战略、组织和管理、流程体系、信息系统支撑和数据基础及分析能力五个层面。对客户的准确把握、精准营销,围绕客户自身特点的产品设计,以及对内如何整合资源对客户进行维系和服务,是交易银行成功的关键要素,也是商业银行能力 建设的重点。

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2.建立对公客户信息洞察体系,是把握营销机会、防范风险的基础

首先,我们来看客户洞察能力。银行掌控大量客户信息,这些信息多数来源于客户 办理业务时的输入,例如开户时的客户资料填写,客户申请贷款时提供的企业证照、基 本信息、业务情况、财务报表等,以及客户在银行进行交易时的交易记录等。所以,商 业银行在了解客户方面具备其他行业所不具备的一些优势。尽管如此,银行普遍认同, 在客户洞察方面需进行三个方面的提升。

一是客户信息的整合,即将客户分散在各个业务板块和业务系统的信息进行归集、过滤、 整合,形成统一的客户视图,这是商业银行持续努力和不断强化的一个方面,伴随当前 互联网的广泛使用,银行外部信息的获得成为可能,并且价值日益凸显;

二是关注客户信息之间的关联性,包括客户与客户之间的关联,公司客户的股权投资、 实际控制人关联公司、上下游企业、资金往来对手方等关联关系等,用于识别潜在价值 客户、营销机会及防范关联性风险。

三是在此基础上,进行客户信息的深入分析,价值评价,从而进行客户分层分类,建立 差异化的客户策略。

如下图所示,商业银行构建对公客户情报体系,识别客户各类关联关系,形成客户星系 图谱。

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3.升级客户管理模式,提供交易银行综合服务

建立1+1+N的客户管理模式,由以产品为中心转向以客户为中心 ,围绕客户自身经 营情况,把握客户需求,提供交易银行综合服务。基于以客户为中心的经营理念,对于 客户的分层分类是进行差异化管理的基础。客户的细分可考虑许多维度,包括行业属性、 客户性质、客户规模、是否核心企业、是否上市公司、客户综合贡献度、客户潜在价值 等,从而把客户划分为不同群体,其中,按照客户的重要程度进行划分是近年来商业银 行采取的模式之一。即将客户划分为战略客户和普通客户,战略客户再分为总行级战略 客户和分行级战略客户,基于这种划分来实现管理模式、资源配置和协同机制的差异化。 战略客户的选取和认定,通常考虑两个方面,一是客户的价值评价,二是营销的可能性。

客户的价值评价按时间的维度会考虑客户的当前价值、未来可预期的价值及预测的 价值,按核算实体角度会考虑客户自身价值、集团关系价值和上下游关联价值,形成 “九宫格”。客户价值评价结合营销的可行性两个方面组合来帮助银行筛选出高价值且 具备营销机会的目标客群。客户细分不是目的,目的是细分后进行差异化的客户管理。 以总行级战略客户为例,推行“1+1+N”的管理模式。如下图所示:

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1+1+N的客户管理模式是指对于一个核心客户或者战略客户,构建客户经理加产品经 理的组合覆盖模式,内部客户线和产品线形成协同,即保障对于客户的整体综合性需 求把控,又保障在具体产品和方案上的专业性。

4.加强过程管控,提升客户交互和营销能力

交易银行业务具备一定的复杂程度,和客户的营销和沟通过程具有一定的时间跨 度,强化客户交互过程管理将使客户营销更加有效。

 

客户交互的管理能力,一是对于营销活动的管理,从目标客户群体的选择,到营销 的策划和执行,及营销活动的后评估;二是对于客户经理和客户接触的全过程,从商机 的发现、识别,到营销推进和合约签订的过程管理。对于营销和销售的流程规范化管 理,有利于内部资源的协调,总分行的配合,前中后台的联动。使交易银行业务更为有 效的推动。

 

建立整合的风控体系为交易银行发展保驾护航

交易银行业务发展需要同步建立“整合”的风险管理体系,必须遵循交易银行运营和 管理原则,比如供应链融资模式突破了传统信贷业务的评级授信、抵押担保、审批流程等 诸多方面的限制,进行了创新。这种新型模式涉及链条环节长、参与主体众多、操作程序 复杂且各环节间环环相扣。这些特征决定了以供应链融资等为代表的交易银行业务的风险 形态和风险管理方式有别于传统的信贷模式,需秉持“整合”的风险管理理念深入探讨交 易银行风险防范策略。

 

因此对于交易银行风险管理,银行除传统“纵向,以风险类别为经线”的管理机制建设 外,还需要结合“横向,以业务和管理全流程可量化、可视化,以及基于业务和产品的多 风险交叉管理为纬线”,管理机制将风险管理与交易银行业务和流程更紧密的粘合在一 起。综合采用直接和间接的管理手段,如综合采用:指标和限额、资金价格和资本、政策 制度、系统等管控手段,既给予业务开展的灵活性和自由度,又能构筑多道防线施,加多 重风险控制约束确保交易银行业务金融风险可控。

 

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1.从风险类别视角分析交易银行业务面临的主要风险

系统性风险:交易银行中的系统性风险主要源于供应链融资中的宏观系统性风险、行业 或区域系统性风险。由于宏观经济、政治法律的不确定性,地区经济发展前景、市场透 明度、行业周期情况、资金量和密集程度等对供应链融资业务中业务闭合化、收入自偿 化的干扰和影响。

信用风险:交易银行业务中最突出的风险是信用风险,其中信用风险既包括核心企业 信用风险,又包括上下游企业信用风险,还包括对于抵押资产管理的剩余信用风险等 多种类别的信用风险。

- 核心企业信用风险:在交易银行供应链融资中,核心企业经营状况和发展前景决定 了上下游企业的生存状况和交易质量。一旦核心企业信用出现问题,必然随着供应 链扩散到上下游企业;

- 上下游企业信用风险:虽然供应链融资中,通过多重信用支持技术结合交易信息化 等技术手段一定程度上降低了上下游小企业自身的信用风险,但其抗风险能力差等 问题依然不容忽视;

- 抵押资产管理的剩余信用风险:抵质押资产作为供应链融资业务中的第二还款源, 其直接影响银行信贷资产质量和回收成本。如供应链融资项下的应收账款类的风险 在于交易对手信用状况、应收账款账龄等,而存款融资的主要风险则在于质物状 况、价格波动以及变现交易程度。

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在交易银行业务中传统的企业内部评级模型需要进一步优化,尤其是对于供应链上下 游企业,其不仅需要考虑自身偿债能力,更要将核心企业增信、供应链整体运营效率、供 应链整体资金流情况等考虑进去。因此如左图所示,对于供应链上下游企业除了企业自身 评级模型以外,还需要增加供应链整体评级调整模块。

 

此外,在交易银行下供应链金融平台化和生态化发展的大趋势下,各种交易数据更 加可信,在掌握大量动态客户交易信息之后,由静态财务数据为主向动态经营数据为主的 评级模型支持数据的变化将进一步得到广泛的应用。

市场风险:交易银行中现金管理类风险管理产品,其主要针对企业在贸融中产生的外汇 风险敞口提供套期保值服务,银行作为企业的交易对手提供针对外汇风险的代客衍生品 对冲业务,其承担的衍生品市场风险需要通过背靠背交易等策略进行平盘和管理。

操作风险:流程因素导致的操作风险管理成为供应链融资风险管理的另一重点,供应链 金融通过自偿性的交易结构设计及对物流、信息流和资金流的有效控制,通过产品设计 和运作制度的完善性、操作环节的严密性等对业务操作风险进行合理的管控。

合规风险:自偿性是交易银行下供应链融资最显著的特点,而自偿的依据就是贸易背后 真实的交易。一旦交易背景的真实性不存在,出现伪造贸易合同等情况,银行在没有真 实贸易背景下盲目给借款人授信将面临巨大风险。

流动性风险:交易银行涉及表外融资业务,该部分或有负债业务,因其对资金需求时间 和金额的不确定会对银行的流动性管理会造成一定压力,在流动性压力情况下需加以关 注和应对。

道德风险:供应链融资中的核心企业若变相隐瞒交易各方经营信息,买卖双方虚构交易 恶意套取银行资金,或利用其强势地位要求并组织上下游企业

2.基于交易银行业务价值链识别风险驱动因素,实现风险管控流程全覆盖

本文中交易银行业务主要包括贸易融资和现金管理业务,对于这两类主要业务均可 从风险驱动因素角度出发,结合业务自身价值链识别关键流程环节的风险并有针对性地 加以覆盖和有效应对。

  • 供应链融资风险来源和管控策略:贸易融资的风险驱动因素如下图所示,主要包括核心和上下游企业,合同等贸易及商品信息,物权、库存及在途,资金和回款等主要四个方面。

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进一步以“物权、库存及在途”,以及“资金及回款”为例,说明供应链融资风险控制 链的构建思路。结合业务的风险控制链从风险实质、业务策略、客户关系和管理、信息 真实性、信用风险、合规及操作风险等角度出发进行全面的评估和分析。

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此外,针对供应链融资产品的内在逻辑和风险特征,信贷政策方面进行相应适当调整和改 进,做到既契合市场和企业需求,又能有效满足监管的要求。根据供应链融资的特点,可 考虑针对整体供应链(集群)确定信贷政策导向并建立相应的集群“链式”整体额度管理 和授信审批机制。

  • 现金管理风险来源和管控策略:现金管理根据其业务特性,银行提供的产品多属于中间 业务应加强相应的操作风险、合规风险的管理。另一方面对于代客理财、代客风险管理 业务则需要关注银行作为交易对手产生的市场风险及流动性风险等敞口,采用限额、对 冲、平盘等多种手段。

基于价值的交易银行综合定价降漏损增效益

1.基于价值的交易银行综合定价

交易银行因其业务特点,其定价既需要采用产品层面组合定价的总体原则,也需要兼 顾基于客户关系和客户价值的个体综合定价策略。

  • 产品层面的组合定价

    - 交易银行产品包括各类表内外融资和负债产品,如信用证、押汇和保证金存款等,其 实质是服务于客户特定需求的产品组合且产品之间有实质性功能关联,对此可采用关 联式产品组合定价策略。

    - 对于贸易金融产品下表内外授信产品可以采用风险成本加成的定价模型;对于中间业 务收入则需遵循统一的中收定价策略。同时,需要在业务组合层面综合考虑各类业务 收益。一般贸金业务中融资利率低于普通对公贷款利率50-100bps,但组合层面收益 率较高,其中就有大量派生保证金存款和中收的拉动效应。

  • 基于客户价值的综合定价

    - 基于客户关系和贡献度的综合定价模型同样适用交易银行下融资授信和中间业务。在 定价中需要综合考虑客户忠诚度、以EVA等衡量价值贡献度给予差异化的价格优惠和 折让。

    - 由于交易银行贸融业务会派生存款和中间业务收入,对于客户未来业务承诺的收益一 定程度上也需要纳入客户价值贡献测算中,但需要辅之以必要的后评价检视机制。

    - 客户经理也需要在前端营销时形成良好的定价行为习惯,充分考虑客户价格敏感性、 议价能力在授权范围内确定最优定价。

2.交易银行中间业务收益率计算

交易银行中贸易金融业务产品定价难点在于其融资信用类业务派生中间业务与相关核 算科目一般存在多对多的关系,如信用证贴现和信用证押汇均会对应于信用证项下手续费 收入。此种情况给基于产品的组合定价、基于客户的综合定价均带来一定困难,也不利于 贷款承诺收益的追踪。国内领先银行针对此种情况一般会基于不同产业链的样本客户进行 测算,以合理的规则将相关手续费收入分摊到对应的中间业务收入科目,以便进一步确定 对应贸融业务的折让点差。

3.交易银行中收定价策略

交易银行所含贸易融资和现金管理等业务均会派生大量手续费类中间业务收入,是 银行中收的重要来源。因此需要制定合理的中收定价策略以提升交易银行产品组合整体 收益。

  • 根据同业市场价格、银行自身市场竞争地位、市场份额以及客户利率敏感性制 定贸融和现金管理中收价目表;

  • 贸融业务派生的中间业务是银行综合金融服务方案的重要组成,而且具有频度 高、粘性强的特点,特别有利于客户关系的建立和维护。例如一个外贸客户如 果将信用证、押汇和交易结算等业务交给一家银行打理,则有很大可能性已与 该行建立“主办行”关系。领先银行会给重点客户定制中收定价表,使其享有 “专属”价格。

  • 国内银行业中收定价和减免普遍较为随意,因此优化中收减免管理会给银行带 来一定的盈利。

信息科技和互联网推进交易银行线上化和金融生态化

交易银行的发展,离不开信息系统的支撑。交易银行业务涉及到众多银行信息系统, 从渠道类系统、业务处理类系统、业务管理类系统到数据分析类系统,均与交易银行业 务运营相关。比如企业网银、银企直连、现金管理、供应链金融业务系统等,以及客户 关系管理系统和数据分析系统等。围绕交易银行的发展,银行信息系统的建设呈现出两 个趋势,一是线上化和场景化,从面向银行视角往面向客户视角转变;二是平衡多样化 和统一性,注重客户体验提升。

1.信息系统的场景化支撑

交易银行更为关注银行提供产品和服务与客户自身经营活动之间的紧密结合,无缝 衔接。以现金管理业务为例:大量集团企业客户在资金集中管理、提高资金使用效率、 降低经营成本方面,需求迫切。这类企业内部往往已经存在独立的财务系统或资金管理 系统,商业银行针对这类客户需求,推出“银企直连”的信息化支撑,即将银行的现金 管理平台甚至核心系统和企业的ERP系统或资金管理系统进行直接连接。客户通过银企直 联集中分布在各地的账号,及时有效地了解和掌控资金变动信息,企业财务人员在财务 软件中完成转账、查询、资金归集等工作。

 

再以中信银行针对医院客户群体,推出“银医通”为例:针对二级甲等以上医院及 其子公司。中信银行通过提供专用的自助设备、移动互联网应用与医院HIS系统相连,为 医院量身定制软硬件一体化解决方案,可以实现多渠道挂号、充值、缴费、打印报告等 医院自助服务功能,方便患者就诊,减少排队时间,切实解决缓解“三长一短”等突出 问题。患者可以利用手机APP、微信、自助机具等渠道进行预约挂号、诊疗结算、报告单 查询等功能,可以使用任何银行的银联卡进行充值、缴费,银行提供收银POS机,并通 过收银系统与医院HIS系统相连,实现自动导入收费金额、快速联网结算以及自动对账等 功能,实现柜台刷卡交易的智能化,减轻收银人员工作强度。

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1.平衡多样化和统一性,注重客户体验

未来的交易银行线上化服务平台将体现三个特点:

  • 一是接入渠道更加多样。将支持多样化的渠道入口,满足不同客户的需求;

  • 二是交易银行服务线上化和平台化。通过服务平台化,将各类交易银行线上化 业务进行整合;

  • 三是产品体系和流程体系的系统支撑。形成线上服务平台可售产品体系和服务 方案体系,统一签约、授权、认证等管理内容;

内容出处:普华永道分析

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