编者按：

交易银行作为贴近实体经济发展的银行业务，是传统业务在更高阶段的回归，被视为主导未来十年商业银行经营思维和业务模式变革的新方向。本文将着重介绍全球交易银行业务主要驱动因素、特征与优势、以及未来发展趋势和所面临的挑战，并提出商业银行转型应对之道。

 

关键词：交易银行  Transaction Banking  银行转型升级  现金管理  支付结算

 

 

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全球交易银行业务的发展及趋势

 

1.GTB理念被广为接受：近几年银行业GTB增长的主要意义并不在其中的单项业务上，而是在银行业树立了将业务线重组整合这样一种经营理念及采取的战略举措上。银行将其对公司客户提供的分散、分地区的产品、业务，整合为新的GTB单元，将交易相关业务作为面对客户的整体产品及收入来源，采用新的运营模式从事原有业务，成为银行向客户展示其实力、视野及其客户/市场取向姿态的重要环节。这一趋势在本世纪初出现，目前正加速发展。Misys咨询公司考察发现，2011年77％的全球大银行已建立了GTB单元，而2008年这一占比仅为57%；目前有10%计划在近期组建，尚无任何计划的仅占13%。这种趋势在全球或区域大银行中更明显。

 

2.GTB战略地位显著提升：危机前GTB曾遭冷遇，许多大银行为了增加利润，对资本市场、证券化、衍生产品等收益增长快的业务做了大量投入，而GTB则被视为利润增长慢、商品化、平淡无奇的业务，甚至被有些银行划在后线处理部门，不予重视；只有为数不多的大银行仍重视GTB业务。危机后全球银行业普遍改变态度，更倾向于将GTB作为核心、重要的收入来源，提升其在集团的战略地位。为此，很多银行还将该业务线的主管请进了董事会。目前，银行业在对待GTB发展上形成了差异很大的两种模式：一种是将GTB视为直接面对客户的重要战略性业务。许多全球大银行如花旗、大通、HSBC等都采用这一战略，其也是目前主流模式。另一种则仍将GTB 视为后线处理业务及成本中心。

 

3.跨国化发展，特别是跨发达/新兴市场发展更加普遍：跨国公司是GTB的主要对象，所以跨国银行更倾向于采用这一模式。GTB也通常是银行跨国业务的一部分，包括全球化和区域化两个层次。进而言之，随着新兴市场及全球产业链分工的发展，跨国银行也更倾向于突破发达市场界限，将GTB延伸到发达/新兴市场，以更好地适应客户在全球供应链两端的服务需求，新兴市场也因此成为GTB新增长点。

 

4.组织结构及运营模式显示差异化：主要的大银行正通过组织结构调整进一步提升了GTB的战略地位及业务水平。GTB在很大程度上是跨业务线交叉销售，所以产品组合/组织结构，内部管理/业务流程两方面合理重组，对业务运作效果十分关键。

 

GTB组织结构重组的驱动因素及特征

 

GTB的出现与银行以客户为中心重组的趋势相一致，其精髓正是将公司业务运作中最集中、最具相关性的需求作为银行一个集合服务对象。银行围绕这些需求组织和提供服务，而不是让客户围绕银行业务线寻求服务。这是银行GTB组织结构、管理模式重组的核心。GTB通常划分为贸易服务、支付/现金管理、证券服务三条核心业务线，银行在此基础上延展其它业务线。但银行一厢情愿地向交易业务特别是收费业务倾斜也难以满足客户要求，而信贷与GTB互动、相关部门间协作才是银行争取客户的关键。领先的银行已拆除了信贷与GTB的垂直分割，建立了相互支持的客户需求解决方案。而混业经营的银行则力图将信贷、投资银行业务线以GTB为中轴对齐，以实现融资与非融资服务的跨业务线开发、定价、打包。

 

GTB的基本组织结构

 

以往银行采用较多的模式是基础设施（成本中心）模式，其将GTB，特别是其中的支付划入后线部门。但随着该业务在银行地位的提高，近年来许多大银行放弃了这一模式，朝相对独立的业务单元和利润中心模式过渡，并根据不同的财务会计处理形成了以下主要模式及类型：(1)GTB有独立损益表，单独核算，对所有的基础设施及关键资源有支配权，可控制其业务目标。该模式有利于对客户需求迅速反应、加速投资决策。这种激进模式更多为新兴GTB银行。该模式又可进一步分为两种：GTB是集团最高层次业务单元，以及GTB在集团最高层次业务单元——公司机构客户单元之下，与投资银行、信贷等业务并列为一个独立单元; (2)GTB有独立报告线，但无独立损益表，通常是集团层次客户或业务板块下的一个单元。

 

GTB的跨国组织结构

 

实践中有许多大型跨国银行采取双元组织形式：在当地设立子行从事零售、投行业务；同时设立分行从事GTB业务；在内部管理模式上，GTB银行在集团条线化、集中化管理与地方化之间的关系处理上，通常采取以下方法：集团集中管理产品设计开发及客户技术支持；各地机构管理市场开发、产品销售、客户服务。

 

5.在新生态系统中考虑外部合作发展：GTB生态环境持续发生着深刻变化，表现为银行与各方面的连接、互动越来越复杂。银行需相应采用新的GTB“生态系统论方法”与外部环境协调。而与外部业务提供者合作是GTB发展的重要一环。因为IT技术使许多GTB业务处理商品化、标准化、集约化，银行利用公用系统可提高效益、延展服务、扩大规模、降低成本。合作可采取并购、非正式联盟、合资JV等方式。正是基于这一思维，2009年以来，出现了银行间、银行与外部机构（主要是支付系统、IT供应商、物流机构）间合作的趋势。银行间合作模式主要有：制造-经销模式，即跨国银行与海外当地机构合作经销GTB产品；贴牌模式，即为了进一步巩固自己的市场领先地位，向同业销售其产品的白标版本，延展收入来源，并弱化其他银行开发产品与之竞争的动力。

 

6.GTB业务不断深化发展：现代银行在业务与收入转型及产品组合深化过程中的每一阶段，都形成了一些具有战略重要性的关键产品。许多领先大银行正是通过大力发展这些产品，得以成功地追随市场步伐，事半功倍地进入新的服务领域，实现了业务战略转型。

 

以支付清算为基础，扩展产品深度广度

 

支付业务是一项分散、贯穿于其他业务之中的跨业务线与部门的业务。它处于银行与客户关系的前沿，包含了丰富的客户信息。GTB许多业务，包括现金管理、贸易服务、存款账户等，都是从这些基础业务中延伸出来的。若善于从全行角度整体安排，可从中引申出许多收费及利差业务。所以银行一般将之定位为具有战略重要性的基础业务。近几年来，银行普遍提高了支付业务的地位，不再将它作为后线业务，也不将它作为单独业务，而是更多地将它作为GTB的基础业务。

 

贸易服务越发成为跨国财务管理一部分

 

银行更注重将贸易融资／结算与现金管理服务整合，在现金管理中引入贸易融资／结算功能，同时使贸易融资／结算成为现金管理的一部分，围绕现金流的要求来整合贸易产品。银行的传统国际贸易服务越来越转型成为跨国财务管理产品组合的一部分。这些产品间的界限越来越模糊，部门间的分割越来越淡化。贸易融资／结算与支付/现金管理业务线整合是最近GTB发展的最主要趋势之一。集贸易融资/结算与流动性管理于一体的应收账融资与管理-国际保理的兴起正是这一趋势的集中体现。Aite集团在2008年的考察发现，69%的公司将贸易融资结算与现金管理服务整合能力作为选择银行的标准之一；在2011年的考察则进一步发现：25%～60%的美国大银行已提供这种整合服务。

 

现金、流动性管理仍是战略重要性业务

 

财务管理是GTB的中心，而其中的重点是现金管理，现金管理的重点又是流动性管理。其中心理念是使流动资金同时具有赢利性，用最有限的日常管理负担，使资金价值最大化。银行正是通过协助企业从事流动性管理，掌握客户资金流动特征和资金管理目标，以流动性管理作为关键产品和连接点，涉入企业财务管理的更深层次。在流动性管理的基础上，银行从资金流动服务向资本流动服务过渡，为大型高端公司设计资产管理及投资相关产品，朝更高层次的公司业务过渡，以成为全面的公司业务银行。这是少数世界级大银行已经经历过的阶段，也是许多大银行刚开始的阶段和发展方向。

 

证券服务更加采取合纵连横方式发展

 

在该产品组合的深化过程中，资产托管是关键产品。银行正是通过为企业托管证券资产，获取提供更高层次投资管理服务的机会。危机前银行证券服务出现了两个方向的深化发展：一是合纵，即从交易环链的后端向中端，再进一步向前端移动；二是连横，即以证券投资为中轴，重组传统商业银行业务，特别是与贸易服务、现金管理整合。危机后这一趋势在加强。银行更倾向于突破证券交易处理工厂职能，从托管等基础业务向投资决策、信息服务等投资前端过渡，并倾向于将该业务线整合到GTB之中，使GTB进一步向资本流动服务延伸。

 

GTB可能的进一步发展

 

银行的公司/机构业务的发展、深化过程是从商品流动到资金流动，再到资本/金融资产流动。这三个领域业务深化发展到一定程度，必定会向业务线之间整合过渡。目前银行业组建GTB业务线正是这一过程的延续和新阶段的开始。这一过程会持续下去，并可能出现以下主要趋势：

 

• 整合趋势延续。波斯顿咨询公司考察发现，GTB在2010—2020年将快速增长。

   

• 目前的整合还处于初级、基本阶段，今后整合会逐渐朝更高层次过渡。

   

• 目前GTB最基本的业务组合是支付/现金管理+贸易融资，以后会更多扩展到资本/金融资产流动服务领域。

   

• 目前整合主要发生在大型全球银行，以后会向中小银行扩展。

 

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全球交易银行业务的挑战及应对之道

 

GTB业务的主要障碍并不在市场方面，更多在其他方面。

 

1.战略层面：由于GTB涵盖范围广，银行难以对客户、产品、地域，特别是与其他业务的关系等方面准确定位，组织结构划分也不易清晰。银行高管需首先对GTB在集团的战略地位达成一致；另外，银行需为公司短期资产带来增值，随着公司对长期资产增值也越来越重视，银行需参与投资银行、资本市场业务，以弥补自己在长期资金增值方面的不足，体现差异性。

 

2.客户关系层面：危机后信贷额度、融资条件成为公司财务管理更加关注的领域，这与银行增加收费收入的目标冲突。普华永道对全球600家公司考察发现：其中63%认为融资难度比以往更大，并将融资作为司库工作的优先目标；50%认为信用条件是其建立银行关系的决定性因素。虽然公司理解交易业务对银行的重要性在逐步上升，但仍不愿放松信贷要求。特别是随着交易业务基础产品标准化且差异缩小，信贷条件在争取客户中的重要性更突出。近年来，公司因银行无法满足融资要求而转换多年关系银行的事件时有发生，银行需学会在提供信贷与增加收费间取得平衡。

 

3.运营及技术层面：在空间上将原本分散的部门整合相对容易，但在系统、操作、后线方面的跨部门、多功能无缝整合则较难。例如贸易融资部门主要关注各种商品及其单据流，帮助客户收/付账；而现金管理部门则更多关注资金流及IT技术，帮助客户实现现金头寸调度及增值，这两个流量要整合有一定难度。银行首先需要将银行内部系统对接整合；其次，许多银行认为IT及系统越来越复杂、成本上升是GTB的主要挑战。对此银行普遍计划追加技术投入。海尔集团对全球主要GTB的调查发现：其中94%计划在近期内维持或增加对GTB的技术投资；此外，银行系统与公司ERP及财务管理系统对接，将成为未来银行提升GTB业务的重要基础建设。

 

4.监管合规及风险层面：交易银行业务风险管理难度相对低，其主要风险为操作、对手方风险，但是监管合规难度却较大。根据Misys调查，2011年67%的银行认为监管是GTB增加收入的主要挑战，而这一占比在2008年仅为43%。银行为了应对监管不确定性，可能不得不放慢投资步伐，并会探讨其中蕴涵的新的业务机会，例如抵押品管理、合规顾问等。另一方面，危机后公司更关注银行对手方风险，80%以上的司库视之为高度或中等优先任务。公司更倾向于将银行安全、财务稳健与信贷条件一道作为选择银行的主要标准。银行争取客户也更需以自身风险可控、资本充足作为前提条件。

 

5.竞争层面：GTB基础产品商品化使得公司在选择银行时会更注重价格，加之新监管法规要求银行详尽披露收费信息，因此银行对交易业务收费须更加谨慎。银行会更加采用价格差异作为竞争手段。不仅如此，由于GTB在危机中的表现吸引了越来越多的银行及非银行机构进入该领域，这可能造成业务同质化及竞争加剧。银行要提升核心竞争力，必须在产品服务、市场销售、客户服务、经销渠道/IT系统等领域全面突破。

 

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结语

 

银行业近几年的实践表明，GTB具有发展前景和吸引力，同时又相当具有挑战性。各种规模的银行虽已开始业务整合过程，但仍处于初始期，很少有银行真正成功完成互联网渠道、后线操作及支付处理的整合。在GTB的发展上，银行业还有很长的路要走。

 

(注：本文内容节选和整理自银行业经营管理 《全球交易银行业务(GTB)的发展趋势》陆晓明)

 

来源：中国交易银行网