制胜之道,交易银行发展策略、业务模式和产品服务体系

2017-11-13 16:43:03   内容来源:普华永道分析

国内交易银行总体发展策略

发展交易银行业务首先应明确交易银行的定位和业务范畴。找准自身交易银行业务定 位并界定业务范畴后,进一步确定其发展特色,交易银行业务特色可以通过区域特色、客 户特色、产品特色、渠道特色、风险管理特色以及信息系统等特色来加以具体诠释和体 现。在此基础上为加速交易银行相对抽象的业务和管理理念尽快转化为实际业务发展效 能,银行应采用业务模式和关键流程,以及系统建设双轨并行的交易银行发展策略。交易 银行业务模式和关键流程可在两个层面开展规划设计:

  • 基于单个对公客户资产负债表的对公金融产品组合:组合中汇集了收付款结算、 流动性和现金管理、贸易融资、账户透支和商务卡、其他短期授信等各类对公资 产、负债和中间业务产品及其灵活组合,并与企业财务报表管理结合,服务于企 业各类日常财务管理需求。

  • 不同类型金融生态圈的重塑、经营或介入:需清晰确定交易银行产业链/供应链金 融的平台进入策略,即自建线上平台,还是通过合作方式建立平台或者参与产业 链/供应链生态圈并圈定关键协作和利益相关方,并确定具体的业务交易结构, 如:应收账款融资、存货类融资、预付账款融资及其他各类表外信用类及中间业 务类的产品和服务。

国内交易银行发展的关键战略举措

在交易银行总体发展策略指引下,顺应产业链金融/供应链金融“四大”总体趋势,国 内交易银行业务发展需重点关注以下“三项”关键战略举措:

  • 举措一:特定行业及其下产业链的定位和选择,并基于“一链一策”原则定制交 易银行下产业链金融的业务模式、并提供金融产品和服务解决方案。中小银行应 结合重点业务区域的行业结构、产业发展态势形成特色化的定制产业链金融服务 方案;

  • 举措二:在产业链/供应链金融4.0时代,根据既定进入策略实现不同类型线上/线 下金融平台或生态圈的重塑、经营和介入参与并落地实施具体的业务交易结构;

  • 举措三:交易银行业务应开展全方位的创新,以业务模式创新为驱动带动产品创 新,深度挖掘“互联网+”时代客户需求的变化。在产品创新基础上带动流程创 新、机制创新和科技创新等。

战略举措(一)产业链定位和选择, “一链一策”定制产业链金融业务模式

1.行业及其下产业链的定位和选择

交易银行下产业链金融切入点是行业的选取,从产业链金融业务适用性角度看,并非 所有行业都适合开展产业链金融业务,应从合理地选取适合开展产业链金融业务的行业出 发;另一方面从产业链金融业务的风险控制角度看,一个行业在某个阶段系统性风险将导 致其不适合开展包括产业链金融在内的所有信贷业务,这些行业应排除在开展产业链金融 业务的范围之外。银行应结合外部产业特征与银行内部能力选取产业链金融目标行业:

  • 从银行外部来看,应选取适合开展产业链金融业务的行业:可选择符合资金密集 程度高、资金量大等特征的竞争性行业作为产业链金融的目标行业。一般而言, 产业链金融比较适合计算机通信行业、电力设备、汽车、化工、医药和能源行 业;

  • 从银行内部来看,应选取具有良好客户基础的行业,可以更好地开展

在选定了开展产业链金融业务的行业之后,对该行业内的客户特征属性进行细分,有 助于准确选定核心客户并划分产业链上客户群,对于大中型企业定制围绕核心企业的行业 综合解决方案;对于电商等第三方平台金融机构,聚焦平台生态,批量式拓展平台及平台 用户客户群;对于中小企业,打造线上社区并以非金融场景经营来带动金融服务的需求。

2.“一链一策”定制产业链金融业务模式

产业链的特征决定了银行必须是“一链一策”地提供产业链金融解决方案。

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如上图所示,

应从以下三个方面评估不同产业链的差异:

  1. 行业,不同产业链所处行业相同,业务特征和交易特征区别较大,各行业系 统性风险不同;

  2. 主体资质,不同产业链主体尤其是核心企业资质差异很大,对银行带来整体 风险差异也很大;

  3. 交易和结算方式,不同产业链上主体的交易模式、结算方式不同,则产业链 融资等金融服务和产品提供方式也不尽相同。如制造业与批零业相比,除了传统 的应收款、预付款模式以外,存货质押方式也更为广泛应用。

战略举措(二) :产业链金融4.0,深度介入不同类型线上或线下金融平台或生态圈

1.自建线上平台形成产业链生态圈

以国有银行以及股份制银行为代表的大中型银行采用“塑造性”战略思路,通过自建 线上平台成为产业链生态圈的主导者和管理者。平安银行构建的橙e网平台为企业搭建全 方位的商业生态合作圈,即为此种策略的典型代表。

 

橙e网主要策略是基于产业链金融的优势和平安集团综合金融优势,做好实体经济互联 网化的金融服务引领银行公司业务互联网转型。橙e网平台功能是协同核心企业、物流服 务提供商、第三方信息平台等战略合作伙伴,中小企业可免费使用云电商系统,以实现其 产业链上下游商务交易的电子化协同。平台通过对多方信息的整合,将价值信息转化为产 业链信息,两者相互结合,构成银行审核贷款的核心数据信息,对不同类型中小企业提供 相应投融资解决方案,同时有效控制风险。

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2.参与其他机构合作建立的产业链生态圈

类似平安自建线上平台形成产业链生态圈做法因其需要投入大量的财务、人力和信 息科技资源对对于中小银行而言并不现实。因此中小银行应更多采取“适应性”战略思 路。中小银行可在“共享、开放和合作”基调下建立或参与建立线上合作平台并专注交 易银行下产业链某业务领域或业务模式。以基于电商平台的B2B/B2C供应链金融为例, 银行可适时介入具有不同金融需求的电子商务供应链各环节,提供具有针对性的金融服 务。

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如上图所示,

基于B2B/B2C网络银行可以有以下四个切入点:

  1. 银行信用融入上游企业的购销行为,促进供应链战略同盟形成; 

  2. 大力发展核心企业的订单融资模式;

  3. 为下游购买力不足的客户提供消费金融支持;

  4. 加大对物流企业的金融支持与合作。

战略举措(三) :交易银行引领对公业务产品创新

产业链金融进入4.0模式后,不仅实现了业务的线上化、电子化运作,银行与企业的有 序性以及彼此间协调性得到明显改善和提高,因此交易银行业务的创新应以产品创新为 主,深度挖掘“互联网+”时代客户需求变化,通过创新供应链金融产品,为客户创造新的 金融供给。在产品创新基础上,进行流程的优化、信息传递渠道的创新。

 

根据国际成功经验,交易银行要实现针对企业客户在交易过程中的个性化金融服务需 求,选择产品组合和提供一体化解决方案,就必须有序整合和交叉应用内部庞大的产品体 系,从根本上改变传统银行对公业务碎片化服务的状态。如招商银行交易银行借鉴了互联 网思维,加强企业客户以“账户”入口的经营思路,有机融合产品、整合服务,提供全面 综合的解决方案。

1.现金管理类业务产品组合

国内银行业对现金管理类业务产品不能仅停留在支付与结算层面,应进一步将现金管 理整合为客户的资产管理业务。银行可以先实现现金管理业务中的账户管理、收付款管 理、流动性管理等主要基础功能,并进一步拓展到司库流动性管理、投资理财和风险管理 等业务,成为银行新型的“渠道+平台”。

中小企业现金管理业务与集团客户现金管理业务有着明显的差异:

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  • 中小企业现金管理需求相对简单,以日常流 动性资金管理需求为主,兼顾临时融资支持 和短期增利管理。中小银行参与产业链生态 圈提供现金管理业务时可定位产业链上下游 中小企业,量力而行提供相对简单和标准的 现金管理服务和产品;

  • 随着国内企业全球业务布局,对于大型集团 客户的现金管理产品则应瞄准“本外币一体 化全球现金管理”服务,汇集投融资管理、 金融风险管理、运营资金管理、结算清算 等,为企业建立资金池甚至是跨境双向资金 池,并进行相应决策支持分析。

2.贸易融资类业务产品组合

贸易融资类产品组合可以从多个维度进行定义。常见的一种分类是根据产业链融资交 易模式来界定其产品组合,如应收账款类融资产品组合、预付账款类融资产品组合、存货 类融资产品组合以及较新的产业链订单融资模式、并购融资模式以及资产回购融资模式等 产品组合。从另一视角审视,这些不同产品交易结构下的金融产品和服务归为表外融资产 品、供应链融资产品以及表内融资产品三类:

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在当前银行业资本监管和MPA信贷规模控制较严的背景下,产业链融资业务最大限度 的减少对银行资本和信贷规模的占用。表外融资和现金管理应作为业务重点,在确定表内 融资时需要做好产品收益分析以提高资本使用效率和收益。

内容出处:普华永道分析

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