【专题】透视交易银行发展必备的六大核心能力

2017-11-10 17:27:55   内容来源:中国银行业杂志

文/张立钧    普华永道中国金融业管理咨询主管合伙人

秦政    普华永道中国金融业管理咨询合伙人

刘东川、王轶为    普华永道中国金融业管理咨询总监

载于《中国银行业》杂志2017年第7期

 

把握交易银行发展的趋势,制定符合自身特点的行业策略,打造全方位核心能力,结合中国市场经济特色和互联网趋势,必将创造属于中国的交易银行时代。

 

近年来,全球经济金融形势复杂多变,中国经济发展进入新常态,银行业面临的内外部发展环境发生深刻变化。银行业的总体利润率下降,促使银行业加快战略转型。交易银行、资本市场和投行业务等正日益成为银行公司业务新的利润增长点,而“互联网+”又助力公司业务与互联网结合,发展基于互联网交易银行平台的金融生态圈。

交易银行作为公司业务转型重点及新利润增长点,是贯彻“以客户为中心”理念,提供对公客户行业专业化、综合化金融服务的重要载体,也是公司业务产品创新、互联网化的重要平台,未来将成为银行构建新型银企关系、提升客户黏性的核心业务。

千帆竞渡:国内交易银行仍处摸索阶段但发展空间大

 

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交易银行业务正在逐渐成为海外银行主要收入来源之一,国内领先银行与国际银行相比仍存在差距,中国交易银行未来的发展潜力巨大。纵观国内外银行,各银行“交易银行业务”内涵不尽相同,但一般均包括现金管理(含收付结算)、贸易融资(TradeFinance,含供应链融资)两大类业务。

回顾国内交易银行发展的历程,可谓千帆竞渡。全国性股份制商业银行是国内交易银行业务积极推动者。继深发展银行(现平安银行)2001年推出“动产及货权质押授信”产品以来,2006年浦发银行、民生银行、兴业银行等各自推出了贸易融资、供应链融资相关解决方案,2009年中信银行推出“中信贸易融资”品牌并于2015年进一步升级为“交易+”品牌。招商银行2015年合并原现金管理与贸易金融部成立总行一级部门——交易银行部(GTB),进一步“以客户为中心”整合原现金管理、跨境金融与供应链金融等优势业务,全面打造集境内外、线上下、本外币、内外贸、离在岸为一体的全球交易银行平台和产品体系。招商银行曾在2016年获得《亚洲银行家》杂志评选的“中国最佳交易银行”大奖。

大型商业银行中,中国银行于2007年率先推出供应链融资产品“融易达”,并于2008年进一步发展“达”系列产品,跨境业务、国际结算、贸易融资等业务均走在五大行前列。2009年开始工商银行、建设银行、农业银行等纷纷跟进开展相关业务。2016年,中银香港开五大行先河,成立交易银行部,将贸易金融和现金管理两条产品线进行整合,开始探索特色区域性交易银行业务模式。

城商行与农商行是国内交易银行业务起步较晚的银行群体。目前领先上市城商行在贸易融资、现金管理等业务领域开展了积极探索,其中北京银行于2015年建立了交易银行团队,上海银行开展了“平台金融”,宁波银行充分利用自身区位优势在现金管理、跨境及国内贸融、国际结算领域形成了丰富完整的产品体系。

与国际化大型银行的交易业务相比,国内商业银行的交易银行服务还处于起步摸索阶段,仍存在许多制约因素需要面对。中国银行业协会发布的《2016年中国银行家调查报告》显示,在2016年银行家认为制约发展交易银行最重要的自身因素的调查中,产品研发能力作为银行核心竞争力的集中体现高居榜首,占比高达75.3%.目前,国内商业银行不同部门之间相对孤立,策略、预算与绩效管理机制有诸多不同,在产品研发、市场营销以及客户拓展与服务等方面各自为战,缺乏跨市场、跨部门与跨产品的合作。这与交易银行所倡导的各部门间协作发展的经营模式格格不入,不利于银行业务条线的拓展以及提高服务客户需求的广度和深度。基于此,有63.6%的银行家认为制约发展交易银行最重要的自身因素是跨地区/过境、跨部门、跨产品条线的协同能力。风险管理一直是银行持续健康发展与提升行业竞争力的关键,而交易银行所倡导的综合化服务无疑对银行的风险控制能力又提出了更高要求,有54.8%的银行家认为风险控制能力是发展交易银行最重要的制约因素。

不过,展望国内交易银行的发展前景,依然空间巨大。近20年以来,随着国内外贸易总体快速增长、经济增长方式转变以及互联网的介入,贸易融资发展的外部环境不断改善,有望迎来黄金发展时期。据推测,国内产业链金融市场规模到2020年会达到14.98万亿元规模,并且从2017年到2020年会按年均4.5%左右规模增长。

制胜之道:打造良好发展策略、业务模式和产品服务体系

产业链的定位和行业选择,是交易银行的重要切入点。以产业链金融为例,从业务适用性角度看,并非所有行业都适合开展产业链金融业务。从风险控制角度看,一个行业在某个阶段产生的系统性风险,将导致其不适合开展包括产业链金融在内的所有信贷业务,这些行业应排除在开展产业链金融业务的范围之外。产业链的特征决定了银行必须是“一链一策”地提供产业链金融解决方案,并从行业差异、主体资质差异、交易和结算方式差异三个方面评估不同产业链的差异。

深度介入不同类型线上或线下金融平台或生态圈,是交易银行的制胜之道。以大型银行以及全国性股份制银行为代表的大中型银行采用“塑造性”战略思路,通过自建线上平台成为产业链生态圈的主导者和管理者。比如,平安银行构建的“橙e网”平台为企业搭建全方位的商业生态合作圈,即为此种策略的典型代表。类似这种自建线上平台形成产业链生态圈的做法因需要投入大量的财务、人力和信息科技资源,对中小银行而言并不现实。因此中小银行应更多采取“适应性”战略思路,在“共享、开放和合作”基调下建立或参与建立线上合作平台。

利用交易银行,引领对公业务产品创新。产业链金融进入4.0模式后,不仅实现了业务的线上化、电子化运作,银行与企业的有序性以及彼此间协调性也得到明显改善和提高,因此交易银行业务的创新应以产品创新为主,深度挖掘“互联网+”时代客户需求变化。在产品创新基础上,进行流程的优化、信息传递渠道的创新。比如,招商银行交易银行借鉴了互联网思维,加强企业客户以“账户”入口的经营思路,有机融合产品、整合服务,提供全面综合的解决方案。

能力塑造:透视交易银行发展必备的六大核心能力

 

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交易银行的发展需要核心能力的保障,我们认为发展交易银行业务需要商业银行具备并着力提升以下“六项核心驱动能力”。

第一,合理的管理架构设置是交易银行发展的组织保障。银行发展交易银行业务会面临以下关键问题:如何定位交易银行在公司条线中职能及如何设置部门机构?如何进行交易银行中后台职能设置,风险内嵌还是派驻制,后台运营是否共享集中?总分行在交易银行业务领域的协同模式、职责边界和分工是什么?与中后台管理职能单元的有效衔接,在风险管理、授信审批、人力资源、财务管理、产品管理等职能上与总行其他相关管理部门的职能如何进行切分?顶层设计、科学规划、分步实施,是建立交易银行发展组织保障的必由之路。

第二,整合协同和绩效考核为交易银行发展聚势蓄能。交易银行从市场洞察到产品研发,从客户营销到服务提供,在整个价值链上需要银行内部部门之间、总分之间进行高效协同。开展交易银行业务,需要商业银行从业务模式到运营模式的转型。从银行的价值链来看,市场行业洞察、行业选择,根据行业特点进行产品创新和研发,根据不同客户群体开展营销活动,提供服务等各个环节,均涉及到总分行、前中后台、各业务部门的紧密配合,有力协同。所以,一家商业银行的协同能力以及配套的绩效考核机制,是交易银行的成功核心要素之一。

第三,加强服务客户的能力。客户,是交易银行的立足之本和源头。客户洞察、客户管理、客户交互三大能力贯穿战略、组织和管理、流程体系、信息系统支撑和数据基础及分析能力五个层面。对客户的准确把握、精准营销,围绕客户自身特点的产品设计,以及对内如何整合资源对客户进行维系和服务,是交易银行成功的关键要素,也是商业银行能力建设的重点。

第四,交易银行业务发展需要同步建立“整合”的风险管理体系,为交易银行发展保驾护航。建立整合风险控制体系需遵循交易银行运营和管理原则,比如供应链融资模式突破了传统信贷业务的评级授信、抵押担保、审批流程等诸多方面的限制,进行了创新。这种新型模式涉及链条环节长、参与主体众多、操作程序复杂且各环节间环环相扣。这些特征决定了以供应链融资等为代表的交易银行业务的风险形态和风险管理方式有别于传统的信贷模式,需秉持“整合”的风险管理理念深入探讨交易银行风险防范策略。

第五,加强定价能力。交易银行因其业务特点,定价既需要采用产品层面组合定价的总体原则,也需要兼顾基于客户关系和客户价值的个体综合定价策略。关联式产品组合定价策略、风险成本加成定价模型、中收定价策略和基于客户价值贡献度的定价相结合。在定价中需要综合考虑客户忠诚度、以EVA等衡量价值贡献度给予客户差异化的价格优惠和折让。

第六,提高信息系统的水平。交易银行业务涉及众多银行信息系统,从渠道接入类系统、业务处理类系统、业务管理类系统到数据分析类系统均与交易银行业务运营相关。比如企业网银、银企直连、现金管理、供应链金融业务系统等,以及客户关系管理系统和数据分析系统等。围绕交易银行的发展,银行信息系统的建设呈现出两个趋势:一是线上化和场景化,从面向银行视角向面向客户视角转变;交易银行更关注银行提供的产品和服务与客户自身经营活动之间的紧密结合、无缝衔接。IT系统的建设也将为线上化和场景化进行服务,提供支撑;二是平衡多样化和统一性,注重客户体验,在体现接入渠道更加多样化的同时,将各类交易银行线上化业务、底层数据进行整合,同时对产品体系和流程体系在系统层面提供支撑。本文原载于《中国银行业》杂志2017年第7期。

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